合作快一年的客户说走就走，怎么挽回？

案例背景：

客户是从2019年12月份开始发货给当事人做，一直到2020年12月31日都是很稳定的，并且付款方式和速度非常不错。没想到过完2021年的圣诞节后，就没有再发订单过来。当事人问接洽的人是什么原因，接洽的人回复说当事人工厂加工出来的产品有质量问题。但是又不能具体的描述出来问题的表现。考虑到向长期合作关系发展下去，当事人就追加了邮件，希望接洽人能把问题的货件拍照给他，然后当事人按工厂处理问题流程来帮接洽人获得补偿，但是对方来了一句“I can't, a lot of cases",而后接洽人更是不愿意多谈也不谈意通过视频来沟通问题，表示要冷静下。

现在当事人并不知道真正的问题出在哪？结合接洽人的性格特点，只是觉得有可能接洽人怕是选择了其他的供应商，所以当事人现在很担心万一事如所想被”抛弃“的话，那就很被动了，也很吃亏。因此求助，此题怎解？

其实遇到这件的事件，并不是个案。我们做贸易的同学都知道，它是常态问题。既然是常态问题，那么我们就要理想的去处理，最好是按流程来梳理问题，找到问题发现的根本原因，然后针对根本原因来解决问题。

按照常理，出现这个问题如果是在中小型企业，因素会很多，但常规的有3种：

1、接洽人不是决策者，现在决策者有新的选择，所以接洽人只能敷衍你，踢掉你。

2、有更有优势的供应目标出现，所以要踢掉你。

3、产品质量或许真的出现问题。【比如就在今年4月，我们有个用户就接到投诉说他发到泰国的口罩大货中有近20箱口罩中出现缺省，而且不是1盒2盒，是有好几箱缺了5盒。也就是40盒一箱的口罩中出现了少了一小半层的空洞。用户当时很郁闷，觉得怎么可能呢：工厂的工人没有新的，还是之前的熟工，加上生产线上的监管，工资也是到位的，工人没有动机这样做，也不会犯这LOW的错误；而工厂本身图的是长久合作，更不会做这个小动作。最后在双方理清责任担承问题后，通过视频远程验货时发现了问题。视频中买家安排工人在没有开的箱子里随机抽检，然后称箱重。凡小于7.2KG的开箱检测。 到抽到第10箱时，当面开箱后果真出现了买家所描述的问题。并且在后面又随机抽的50箱中发现14箱存在这个问题。当时，我的那个用户就跟买家说：按道理讲，我们不存在犯这种错误的动机和条件。但是现实确实存在这个问题，我表示很对不住你，我愿 意承担这个补偿责任。现在还是要再麻烦你做2个工作：（1）后面开箱，发现有缺省的，你做个记录，缺多少，我们填多少。我报备给我，我信你。（2）再麻烦你的工人称50箱口罩的重量，把有重量异常的箱子挑出来，仔细检查每个封装细节。    最后买家答应了，并且配合我的用户进行检索和抽检。苍天不负有心人，买家的一个工人发现有异常的箱子都是用带浅蓝色花纹的胶带包装的，这与我用户工厂的无色透明带不一样。再后来，我用户就去找负责国内陆运的物流公司，要求调路上的监控，但是物流公司说监控只能看车前方的情况，发现不了什么问题，并且他们的司机都是老司机，不会做这种事。但在 我用户的坚持下，最后还是要到了物流公司的路线监控数据，发现在过江西后的一个非休息区，停车的时间过长。司机说是处理三急。但经过盘问最后还是发现了漏洞。。。这个案例也说明一个问题就是，往往我们觉得最不可能发生问题的节点，有可能就是问题的发源地。以这件事中的口罩来说，在4月的时候，出口批发都要2.0元/PCS的口罩真是堪称行走的黄金，谁都动心，但是为了几盒来承担风险，工厂、工人和买家都不可想，但偏偏我们忽略了外聘的司机的个人需求问题。】

因此当我们还不能提到第4种或更多种因素时，我们不妨借用大数据来验证一下我们提到的3种可能，通过排除法，科学的找到问题根源，理想的处理这件事，即便最后还是不能为止，最少我们不会烦躁伤神，挺多是不甘。而不甘的优化结果有的时候会更好的让我们跳过下次公关的坑。。。

排除法操作方法：

1、排除是否是质量问题：

首先，从身边的问题先找起，去生产车间、包装线上看看流程问题，然后看看生产期间的品管监控表，仔细核实一下，看是否有纰漏。

第二，去同批次的其它货源买家对接的业务同事那里打听一下是否有相同的问题出现。

第三，如果还是没有找到流程上的问题，去看看仓库原料也看看，包括原料到产线上的运输轨迹都调查一下（这里要对原料问题道致的常规问题，以及道致问题的原因，一定要先梳理清楚。才有可能发现问题）

第四，如果上述都没有发现问题，你需要再追加一封邮件给买家，把你意识到的常规问题，常规问题发生的原因，以及你根据这些问题排查做的事情1、2、3。。。描述清楚，让对方看到你追查问题的主动性和解决问题的诚意。然后再说服它如果是产品质量问题，让他把主要的问题描述一下，最好给个图，你再来调查原因，强调不管是否合作，一定给他一个答复和交待。

2、排除是否有新目标出现，所以买家要干掉你：

这个问题对用惯贸易数据的外贸同学来说，操作起来很简单。我们以印度一个采购automobile accessory的买家BABBARAJU MOBILE 为例来讲解这个操作步骤。

首先，从Beacon网中调出这个买家近3年的交易记录。查看他在中国买家分布的情况。通过BABBARAJU MOBILE 这3年的进口贸易来观察，可以发现BABBARAJU MOBILE 的业务量在2020年疫情严重的情况下，不减反增。单从采购频率上看，2020年采购频率是2019年的5倍，是2018年的4倍。

在2020年业务上升期，BABBARAJU MOBILE流失了2+个汽车座椅相关商品的非中国供应商，只增加了一个汽车座椅相关商品的中国供应商，假设这个供应商就是上述案例当事人所在的工厂。

那么就可以通过查看BABBARAJU MOBILE总的中国供应商数量和相应商品来评估一下BABBARA JU MOBIL新增中国供应的目的。用同样的方法，在Beacon中提取BABBARA JU MOBIL在2018年至2020年3年期间的中国供应商及相关商品   和 中国供应商进入时间。

通过调出来的汇总数据可以发现，BABBARA 在中国有2个相对来说稳定一些的供应商。除我当事人所在的公司外，还有另一家工厂FUGE XX AUTOMOTIVE UPHOLSTERY CO. 并且这家供应商是在2020年11月份之前与BABBARA建立的销售联系（Beacon海关数据网以抵港时间来统计的），他们共计交易了2票，所涉及到的商品都与我当事人所有的公司不重叠，所以，我们需要在第三步验证1个特别重要的问题：到底是BABBARA JU MOBIL 的中国供应商FUGE XX AUTOMOTIVE UPHOLSTERY CO.是否有能力提供我当事人与BABBARA JU MOBIL合作的商品？

如果说FUGE XX AUTOMOTIVE UPHOLSTERY有能力提供当事人所在公司的商品，那么说明这个买家有可能因为个性化的需求实现 选择新的供应商的可能性很高。因为BABBARAJU采购量最多的供应商都是服务型的公司，这跟BABBARAJU对产品的多样性需求和投入采购的人力成本上有一定的关联。而像这样的供应商结构特征，一般价格摆在第二位居多一些。

本来想从FUGE XX AUTOMOTIVE UPHOLSTERY出口全球其它供应商的产品列表来分析它替代当事人公司的可能性，但是很意外的是只发现了上述已经产生的2票记录，因此初步断定FUGE XX AUTOMOTIVE UPHOLSTERY是个新供应工厂，当然不排除他之前有其它的报关名，或者由贸易公司代理出口的情况，但现在我找不到他的出口至全球的相关记录，也找不到他的官网，所以最终我只能放弃这条线索，从其它的角度进一步证明被替代的程度。

因为当事人所在的公司与BABBARAJU合作的是座椅相关商品，如果BABBARAJU要替换掉当事人工厂，那么从他过往的采购来对比，他应该有2个动作：或者加大之前供应商的座椅订单或者新增试订单。

但是从2020年的出口状态看，BABBARAJU只从当事人所在的公司采购这类的商品，并没有其它的供应商出现，因此上述的可能有一点能肯定的是他如果要抛弃当事人的公司找新的供应商，那么样单应该在2021年1月之前出现，所以，2021年1月25日左右查询一下印度进口的更新数据应该就很清楚这个了。如果还是没有，那么第二条有新的供应商出现这条结论就是不成立的。

通过排除法，现在剩下的就是第一种可能性了：接洽人不是决策者，现在决策者有新的选择，所以接洽人只能敷衍你，踢掉你。

到这一步，很多人觉得他是一个死结，没有办法破。原因很简单：建立一个新的联系，周期长；而且新的联系人或许从心底里已经否定你了。所以，很难。真心的很难。然后他们中的很多人就放弃了再公关的动力，然后重新再去开发新的客户。这并不是一个错误的选择。事情很多时候会因为天时、地利、人和而中断。这是很正常的事。所以选择无关对错。而今天在这里，我要讲的是”逆行人”的“逆袭”过程。

”逆行人”之所以想“逆袭”，很多时候有挑战时的激情和更高的溢价收益，也有很多时候是被逼迫的无奈选择。但不管那种，想要“逆袭”成功，首先你要有一个坚定的信念，就像距今2500年的晋国的豫让。豫让是一个叫智伯的大夫收的门客，当赵魏韩三国分晋的时候，赵巷子杀了智伯。豫让为了替智伯报仇，几次三番刺杀赵襄子，赵襄子敬佩豫让是个忠诚的人就没有追究刺杀的事，不过他很好奇，于是就问豫让说：智伯杀了你之前的主人，你才跟的他。为什么我杀了智伯，你不仅不跟我，反而还要不惜命的替他报仇呢？ 为什么呢？豫让回答说：君以国士待我，我当以国士报之!君以路人待我,我以路人报之!君以草芥待我,我当以仇寇报之!” 这并不是说豫让学问多好，才会回答这么完美，换句话说，是因为信念的坚定所以才会有这样的决定和行动。

在坚定信念后，我们就要把自己当BABBARAJU采购决策人的知己来培训。忧他之忧，乐他之乐。

步骤1：找到这个决策人

步骤2：弄清决策人的岗位职责，尤其是年度采购目标内容

步骤3：以服务公司（中间商）的优势为他解远近忧愁。比如：

具体的操作，也是个大工程，最少要花1个半小时左右来调资料做分析，所以，今天就先卖个关子，等这篇文章点赞超过200份，我就更新下文。哈哈哈。。我觉得自己特么的坏~~嘿嘿~~~