为企业提供信息类服务至今，我在这个行业已经呆了14年之久。从入行时的电话、网络营销到现在的行销，我一直觉得想做好这个行业，就必须要沉到自己服务的企业所在的行业里。因为只有熟悉了，才能知道产品的生产特性、才能知道产品不同品类或者规格的特性，才能知道产品需求产品时的市场特性、才能知道供需时平衡买家和卖家的诉求时的特性。
正时因为意识到这点，所以当我回到华中市场做服务时，我最先做的事情不是去按企业名单跑客户，而是花了好几个星期以湖北武汉为中心去找到各地级城市当前有的生产集群，然后通过全球贸易统计数据查看各集群生产的产品在全球贸易中的体量，接着就是了解各行业当前从中国出口至全球的市场覆盖特点，以及华中地区已有的企业当前出口的市场与大环境下的市场覆盖特点。最后，我选择了3个行业在未来的开发旅程中进行沉淀。正是因为这点，大2020年3月至5月，因为疫情大封城不能跑数据业务期间，我运用已经跑过的540家防护用品生产商和贸易公司的信息，结合贸易数据中找到因市场需求才进入市场的买家，出口了约1000万片口罩和小规模的防护服。
提这些过去的历史，是因为昨天，一个曾经合作的数据工厂CEO给我打电话说他们想开源些新客户，来转移一部分老客户突然几个月没下单的恐慌。“开发些新客户？”我问。他回答说：”是的。“
我又问：”难道你们一直都是做的老客户吗？“
他说：”嗯。算是吧。你当时给我们做服务时也是知道的，我们定位是工厂，本来企业的产能也是有限的。所以，我们一直给3个大客户做贴牌，他们每个月给的量都是很稳定的，都8年了，没有出现太多的波动。另外，我们也接一些国内同行的分包和贸易公司丢过来的代加工。日子也算很红火了。后来，你给我看了我们3个大客户给我的量和给我们这个地区其它同行的量，以及国内其它同行的量的信息和现在客户的下游销售状态信息，我就听你的话找了国内的一个贸易公司合作，并且把从你这买的系统给他们用，让他们多找些客户弄多些的订单过来。就这样维持到去年。疫情峰期的时候，确定他们都还放了很多订单过来，但是从去年10月开始，到现在订单少得很，我们那3个自己维护的大买家，一直下单很稳定，照说疫情期间，需求应该是越来越大的，但是他们保守得很，单子虽跟从前一样，但中间因为物流的原因断供了几柜后，近3个月的柜下小了。所以，我慌得很。“
”X总，你知道现在国内出口口罩、防护服、手术衣、鞋套、帽子等防护用品的企业增加了多少吗？“我问
他说：“不知道呢。只知道好像山东、安徽、四川也起来一些同行了。“
”是的，现在不仅你说的山东、安徽、四川增加了很多工贸一体的同行，而且之前跟你们竞争的上海、广州、福建地区的同行，现在在他们本地也增加了同行。他们那边虽说人工比内地高，但是口罩、鞋套、条形帽子这都是纯设备操作。包装也线化。所以人工成本几本同内地是一样的。我们从湖北仙桃出口，首先要先漂到武汉、然后再从武汉驳船到上海、深圳、广东等港口。这中间，货运成本+ 交付时间 我们都不占优势。再加上库存调度的灵活性，别人那边是固定的人工和出货智能管理。而我们这边，行情好的时候，都要抢到人工才能操作，并且不排除人工出货带来的误差，我们更是与别人没法比的。加上之前越南、老挝等周边的国家是没有发展这个行业的，现在在疫情的冲击下也新生了很多工厂，能直接出口到很多利润很好的市场。你的3个客户所在的市场，上半年还一直在跟我国搞贸易制裁，所以到现在还给你下单，那纯粹是他们自己在本国很强大的，不然，你现在恐怕就更慌了。90%的经济来源依赖3个客户，这对生存中的工厂来说可能还好，船小能调头。但对像你们这种因为疫情扩大产能规模的发展型的企业来讲，确实是很危险的。您 今天 来找我想办法，其实我也没有太好的办法。毕竟防护用品的窗口期已经过了，再像疫情期间一样收割市场，那肯定是不成的了。所以您要做好常态发展的准备。急不来的。如果您要开源，我觉得当前您 可能要做好这两件事：（1）先看看您 那3个大客户是否还有老常态返单的可能？（2）成立自己的外贸部，通过和你自己的产能，定位出目标市场后在关注市场中找目标客户群体定向开发。或者定位出适合你们的目标买家群体，我们再根据Beacon贸易数据在不同的市场中找目标买家，您再根据市场的比重确定贸易部需要的人员，然后再尽快按市场部署，按年度、季度来计划产出。这个我先出一份市场分析报告给您 ，您 再拉上您 的账房先生我们一起找个时间把投入产出计划表搞出来。”我提议到
。。。。。
关于我意建中提到的第一条：“先看看您 那3个大客户是否还有老常态返单的可能？ ”，我想今天通过之前我做的一份售前方案来进行阐述。
**公司 是一家工贸一体的企业。它们主营纸制生活用品，其中外销量最大的是纸杯。因为是快销商品，它们客户拓源的渠道很多，所以本次销售系统的思路主要是已有客户的维护。包括：找到 有价值维护的客户和客户返单的质量评估。所以在第一步，我们把XX公司已有客户进行了对比分析。
一、从2015年1月至2017年12月31日截止，它们一共有客户7个：
二、其中2015年至2016年1月与2016年1月至2017年12月期间对比，共计新增买家5个：
三、根据出口频率的对比，可以发现老客户的返柜质量明显高于新开发的客户：
并且，
从采购频率看，老客户的采购频率是新客户的1.89倍（17/7=1.89），占整个贸易次数的65%。
从采购量来看，老客户的采购量是新客户的2.74倍（15.9/5.8=2.74），占整个交易数量的73%。
所以，老客户带来的收益高于开发新客户；所以让3月份新增的客户让它们成为持续可返单的客户是销售首先要做的事；
四、 找出有潜力返单的客户
（1）市场容量分析
A、2014年1月至2016年12月美国从中国的“PAPER CUP" 的采购量在2016年发现了变化：在减少
B、在减少的过程中，**公司在整个美国进口供应链的占有格局还是比较小的，
图1 客户数量汇总：
图2 客户采购量汇总：
(2) 2016年整个新增的客户属性分析
A、2016年北美市场的十大进口商：
B、2016年新增进口商中，排名们于前10位的进口商：
C、上述进口商企业属性分类:
D、而**公司2016年北美市场新增客户性质分析：
在2017年里，专业纸制品经销商和制造商会成为北美市场Paper Cup采购的主导者； 所以，GREENO PRODUCTS, LLC. 翻单的可能性是存在的。
(3) 评估GREENO PRODUCTS, LLC. 返单的概率
A、GREENO PRODUCTS, LLC.是2015年5月进入进口采购链的
B、在进入采购链期间，前前后后共新增了14个供应商，其中90%来源于中国，并且都是工贸一体企业。
c、GREENO PRODUCTS, LLC.在2015年5月进入采购链后，共计留失了1家供应商：
所以，初步可以确定GREENO PRODUCTS, LLC自2015年5月进入进口采购链后，就一直处于供应商储备过程中。从流失供应商数量和稳定供应商数据比推断：GREENO PRODUCTS, LLC.在市场端的销售应该是比较稳定的。在供应链上，他投入的人力岗位也是有限 的。收入保守采购类型。因此，XX公司只要在供应工艺上满足GREENO PRODUCTS, LLC的需求，让这2票采购获得GREENO PRODUCTS, LLC的肯定，续单应该是有70%的几率的。
而主动说服GREENO PRODUCTS, LLC尽快给出第三次和后面无数次的加量返单的主要突破口应该落在交付上。
这里可以从库存和客户供应定位等级上讲。比如，如果你的客户本身就不多，你的产量也不是太大，这个时候，你可以保证他的供应响应等级为VIPxx。前置，交付时长等等，都可以计算好发给对方；如果你客户多，但是你产能也大，你有一定量的安全库存够客户紧急调用，至于出口的速度和成本，可以根据当前物流状态，给合GREENO PRODUCTS, LLC常规卸货港进行成本和时间整理，给出优化方案。
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